（圖片來源：受訪者供圖）

經濟觀察報 記者 陳月芹 春節前，當多數房地產公司忙于工程款支付、年終總結和財務報告盤點時，綠城管理CEO李軍的工作節奏卻輕松許多——忙著發獎金。2022年，綠城管理的年終獎均數，相當于給多數員工再發一次年薪。

2022年，綠城管理的業績創下歷史峰值，在不構成資本市場信息披露指引前提下，李軍透露了幾項關鍵指標的大致增長情況：財務數據兌現對投資人的指引，代建業務在手訂單規模超過1億平方米——是中國第一個總合約建筑面積沖線“1億平”的代建公司。

兩個半小時的對話里，李軍試圖澄清一些外界對代建行業的誤解——地產公司產品好和代建做得好沒有必然的因果關系；有項目開發經驗，不一定就能做代建。更大的誤解莫過于，人們把代建業績的紅火，完全歸因于企業“命好”、踩在風口上。

李軍和綠城管理，擁有絕對的資格對新入局的玩家說：在代建賽道上，我們經歷的困難比你們聽過的故事還多。

2010年，李軍開始負責綠城第一個商業代建項目。從這個項目開始，李軍想清楚了代建和重資產投資截然不同的操盤思路，于是牽頭組建綠城管理集團，并于2020年7月上市成為“代建第一股”。

把綠城管理放到更大的坐標軸里，或許更能看到其身上的矛盾點：坐擁代建龍頭的江湖地位，但底色仍是服務類企業，要伺候的“婆婆”很多，要尊重委托方的話語權；代建屬于地產開發鏈條的一環，但和傳統地產公司的企業文化卻截然不同——房企掌舵者們因為資源稀缺屬性需要集權和樹權威，而李軍更愿意將綠城管理經營成一家互聯網公司，通過分布式管理，將能力部署在一線，閑時召開吐槽大會歡迎員工拍磚。

同時，李軍始終把給委托人帶來回報作為代建首要目標和準則，明確綠城管理的定位是GP（普通合伙人），負責管理和運營，絕不加財務杠桿。他說，綠城管理堅持做純粹的輕資產服務商，就靠能力賺錢，賺更長久的錢、賺更值錢的錢。

代建確幸2022

經濟觀察報：和房地產公司相比，綠城管理內部更看重哪些指標？比如營收、利潤率、ROE、經營性現金流、代建費、在建面積等。

李軍：有幾個核心數據，第一是服務面積，即在手訂單規模。這有點像物業公司，所有的服務需要一個場景，場景越多，面積越大，收費的可能性就越高。在手訂單是一個很重要的指標。

第二是利潤增長，因為輕資產公司不需要投資，我們全部都是服務性收益，所以利潤增長不可能一下子爆發。但上市三年來，我們的凈利潤保持了30%以上的復合增長率，這背后是公司內部管理和團隊能力的體現。

對代建公司而言，ROE沒有意義。因為我們不靠資本驅動，企業每天有凈現金流，只要做一件事就可以把ROE做到無窮大，就是把賬上所有現金派息派掉。

第三個指標是經營性現金流。我們這幾年做到了經營性現金流跟凈利潤接近百分百的轉化，這說明代建商業模式相比較原來的重資產模式有巨大的經營優勢，這是對傳統房企的降維打擊。

經濟觀察報：綠城管理自2020年7月上市以來波動上漲，尤其是2022年1-2月、8-9月明顯上漲，最高點達到7.2港元/股，市盈率超過20倍。股價走出了和房地產公司截然不同的曲線。一般來說，代建和地產開發在資本市場表現上有什么聯系，受政策影響同頻反映或相反？

李軍：代建確實會表現出逆周期的屬性，尤其在這兩年房企業績爆雷、資本市場表現差勁的情況下，輕資產模式反而迎來上漲。

有很多市場數據可以證明，比如房地產投資收縮時，代建業務的接單量反而會上升，因為原來市場很好的時候土地擁有人都自己干，反正賣得掉甚至還要搖號搶，但地產下行時就會有壓力，需要找專業團隊幫忙開發，最好還有品牌優勢和融資便利。

這幾年，在宏觀調控下，房地產輕資產代建模式存在風口效應。綠城管理也有兩大增長極，一是城投公司拿地以后的代建業務，二是一些疏困項目的保交樓、保交付。

所以，2022年在房地產投資端、市場端下行時，綠城管理的股價反而上漲，逆周期屬性非常明顯。

不過，代建還是受到房地產大環境的影響，主要是銷售端。所以2022年我們在業務上也做了一些取舍和轉型，加大了政府類業務的拓展和承接，因為它不用銷售。

我們不是特別在乎市值。其實，很多人還沒看懂綠城管理的商業模式，代建商業模式還在啟蒙階段，現在講估值沒有太大意義，更應該看賽道有多長，雪有多厚。

經濟觀察報：同是房地產多元化業務，2022年代建和物業公司的資本市場表現也有較大差別。

李軍：很多投資人會把代建和物業公司做對比，其實有一個內在邏輯不一樣。物業公司隨著共同富裕、收入增長的要求，毛利水平反而會下降，因為人力成本上漲是剛性的，但物業費率增長是很難的。代建企業能夠抗通脹，是因為代建費收入跟資產價格同期走，我們的取費模式是項目銷售額的幾個點，代建收入是隨著經濟發展、房價增長而增長的，所以兩者的底層邏輯不一樣。

另外還有一個重要的原因是關聯交易。大部分的物業公司是房產公司下屬企業，其業務來源也大部分來自母公司，所以受母公司的業績波動影響很大。但我們不一樣，所有的代建業務來源都是獨立第三方的，我們甚至已經完成了全國化的業務布局，委托方的結構也是多元化的，這樣可以保證在房地產市場波動及結構分化中減少影響，可以在市場銷售下行的時候轉移能力到政府保障類代建項目，可以在傳統房企遇困的時候加大不良項目的承接。

經濟觀察報：清華大學教授魏杰提到，未來房地產會包括三個分支行業，一是蓋房子的建設不動產，二是管理不動產，例如物業；三是金融不動產，幫業主經營資產。代建應屬于建設不動產的一個細分領域。你怎么看代建這一賽道？

李軍：我們判斷中國房地產會有一個下行周期，中期規模會穩定在10萬億元左右，這一過程中會有結構性的變化，并形成三類業務機會。

第一類是政府主導的保障租賃物業，解決低收入人群、新市民的居住問題，走新加坡模式，這類新增供應占比會超過30%。與此同時，更多地方城投公司下場拿地，這些項目后期都需要專業開發能力的承接。

第二類是當下的紓困類業務，以及未來一些金融機構的主動房地產投資。但目前REITs的回報太低，遠遠低于房企的融資成本，還需要稅收等方面的政策來支持。一旦政策利好再加碼，境內外的一些股權類投資基金會涌入，比如配置不動產的險資，它必須要做一些主動的資產配置來抵抗通脹。這類投資方就需要專業的代建服務。這一塊，我們認為未來會占到20%。

第三類，剩下50%的市場規模會由傳統開發模式的國企央企主導，比如中海、保利等，頭部央國企形成集聚效應，民營房企還會面臨縮表的過程。

基于上述三類業務的判斷，未來中國30%-50%的房地產開發項目需要專業的代建服務商，也就是說，代建的行業滲透率將達到30%-50%。

經濟觀察報：2022年行業掀起了一股誰都宣布進軍代建板塊的熱潮。很多新入局的玩家可能會降低管理費率，早期可能是不計利潤，戰略性進入。這是否對你們帶來影響？

李軍：上市三年，我們的代建費率水平基本保持穩定?？次覀兊慕洜I結果，毛利和凈利水平都在上升，說明新入局玩家的價格競爭對我們影響不大。

相反，因為我們的行業龍頭地位，可以甄選優質客戶，比如這些年還可以接到杭州、上海比較好的代建項目，我們專注去為更高端的客戶服務，而不是降價做拼多多。

現在市場確實存在一些代建新玩家低費率競爭的情況，也許是因為他們母公司的信用受損或團隊過剩急于尋找代建項目，也許是因為一些投資人利潤微薄所以對代建費特別敏感。針對這些情況，我們會主動放棄，因為讓代建不同層次的主體都能活下來，才是這個行業繁榮的基礎。

為此，我們還牽頭組建了代建輕資產聯盟，大家交流經驗、共同發聲、商討行業標準以及維護行業穩定等?？傊?，我們不擔心競爭，我們歡迎競爭。

不只是命好

經濟觀察報：過去一年多，中央在房地產方面出臺了多重對策，例如加大保障性住房建設和廉租房建設；解決好已出現流動性問題的企業紓困問題；保交樓，解決爛尾等。這些對策都精準契合綠城管理的三大主業：政府代建、商業代建、資方代建。

李軍：不是這些對策擊中了我們，而是我們在房地產行業變幻過程中，提前做了一些業務結構的調整。

2021年中報路演時，投資人問，為什么上半年新拓代建費增長速度環比持平，而非更快增長？

我當時回答說，因為我們控制了中小開發商的商業代建業務承接，給予政府保障房代建業務特殊激勵政策。很快，2021年下半年，房地產市場就進入調控期，商業代建項目的銷售開始出現問題，從而影響代建費收入。但綠城管理不一樣，因為提前調結構，2021年承接的政府類代建項目同比增長了500%，所以2022年上半年，我們的政府代建業務的收入增長了70%，補上了商業代建的收入下降缺口。

因此，不是某個政策利好來了，公司才去承接某類業務，而是主動調整戰略的結果。

經濟觀察報：為什么能提前預判到政府代建和不良項目紓困會放量，并且選擇舍棄中小開發商業務。

李軍：從結果看，我們比同行提前一年左右時間調整業務布局，從2021年上半年就預感到政府代建業務即將放量，而對中小開發商提非常高的門檻。

背后原因是，我們是從所有委托方背后的企業、資方的健康程度入手，而不是看滯后的市場銷售數據。代建業務主體是一塊土地，但背后資金方可能是從事實體經濟的個人或企業，不一定是做房地產的，可能是做貿易的、互聯網的、制造行業的。我們去跟委托方交流時，會去關心他們的企業怎么樣。其實2021年上半年經濟下行就已經有苗頭了。

我們感受到的不是房地產市場的冷暖，而是經濟的基本面。

目前綠城管理服務460組客戶，歷史上服務了接近1000多組。我們的委托方來源于社會經濟的各個界面，和房地產邏輯有些不一樣。因為房地產的回暖比經濟的回暖要慢一點，下落也會晚一點，節奏不一樣。

舉個例子，我們在2021年年初就非常嚴格控制中小開發商業務的新拓，那時候，很多房地產公司還在土地市場和收并購市場買買買。

我很難用某幾項數據來說明這種變化，因為服務行業是貼身服務的，所以會更敏感一些。比如有時候代建費催討起來有點困難，背后一定有原因。如果收款非常好，大家支付代建費都很爽快，說明經濟形勢開始轉好。

經濟觀察報：主動降低中小開發商商業代建業務拓展比重，是否和2021年上半年雙集中供地，土地市場上拿地的主要是大型開發商有關？

李軍：不是的，我們比較少為招拍掛的委托方提供服務。因為招拍掛過程中，實際上地價和利潤已經到天花板了，尤其在2020、2021年的時候，大家利潤已經很薄，這時候再請我做代建，要再增加一個成本項，賬是算不過來的。

我們主要服務的對象是兩類，一類是早期拿下的土地紅利較大的項目，我們把價值最大化；第二類是國企城投公司拿的地和紓困類項目，它是要解決現金問題，而不是解決利潤問題。

所以，我們跟招拍掛市場是兩條不同的路線，兩者加起來是比較完整的市場。近一年多城投類業務比較特殊，我們把它也理解成不良項目，它拿在手里的存量地塊沒辦法開發，需要紓困，需要我們去把項目變現。

經濟觀察報：較早意識到來自政府和城投項目、不良紓困項目可能迎來井噴后，你怎么調整激勵機制？

李軍：我們內部有明確的拓展考核和激勵辦法，對所有的拓展系統，包括本級發展中心、各區域公司和合作平臺公司，如果拓展國企項目，我就給你加分；拓展紓困項目就給你獎勵。

實際上我們在2021年就已經采取相關的政策了，今天看到的所有成績，都是主動選擇的結果。

三大主業中，增長速度最快的是資方代建，2022年不良紓困項目從個位數快速上升，增長最快；商業代建業務增長速度沒有那么快，但貢獻收入絕對值依然最大，因為歷史上它的體量就更大。

另外，政府代建業務的收入占比也在提升，2022年半年度占30%，2021年同期只有25%。

經濟觀察報：政府代建項目與資方代建項目，這兩者有什么區別？

李軍：這是兩個不同的業務類型，政府類業務拓展周期會慢一些，但難度會低一些。政府的業務更要求合規和程序性，進場后的執行過程相對容易；資方代建、不良紓困業務難度很大，尤其前期談判極其難，對代建公司的整體能力提出了很高要求，和原來的開發邏輯完全不一樣。

舉個例子，原來政府保障房業務是最簡單的開發管理，代建實際上是項目管理人（GP），把工地現場的管控工作做好。但做資方業務，要站在資產管理人的角度來看，要有金融資源，還要能判斷背后的債權債務關系、項目交付風險等。

做國企城投的生意

經濟觀察報：從什么時候開始明顯感覺到政府代建和來自國企城投的商業代建很多？

李軍：從2022年六七月份開始，城投代建項目開始放量。城投其實從2021年下半年就開始拿地了，但城投拿地以后，進入開發階段需要比較漫長的時間，包括尋找投資、選擇代建公司等，都需要競爭性談判或公開招投標，有一套復雜的流程。

城投公司拿地進入到代建周期，至少需要半年。不像原來的房地產企業可以做到早上拿地，下午就進場開工。

除了流程長，還有一個原因，城投公司也缺錢，并且兜底地價普遍偏高，所以他們在算賬和資產處置過程中，有比較大的壓力。

經濟觀察報：代建公司和政府、國企城投的合作模式有什么變化？

李軍：我們現在幫城投公司做代建，會提前到城投公司拿地動作之前。比如在江蘇，我們最近簽的幾個項目基本都是城投公司準備去拿地，我們就告訴他，你要拿這塊地的話，怎么樣去做前面的可行性研究，我們幫他把開發框架、投資計劃等做出來。

我們甚至會幫城投公司說服土地部門，在土地出讓時做一些條件的優化，讓這塊地真正能有錢賺。城投公司也是企業，不可能無限制去承擔虧損。

我們還幫城投做一件事情，就是引進投資人。因為我們算完賬，一塊地是可以賺錢的。這時候，和我們關系密切的金融機構和戰略合作單位就愿意去投，在金融上提供支持。

這樣下來，大家組成一個“城投公司+代建企業+金融機構”的模式，我們三家在拿地之前，就把開發的整個利潤鏈條全部規劃好了。城投就很輕松了，這時它就是一個拿地主體而已，所有的開發是代建企業完成的，資金有金融機構配資，我們聯手把項目做起來。

這或許更符合前面提到的話題——未來房地產的新發展模式。大家沒有暴利，平穩經營，如果有超額利潤留給城投公司，留給了地方政府，代建企業在其中只收取管理費。

經濟觀察報：2022年哪些城市的政府代建和城投合作項目比較多？

李軍：目前，我們在浙江、江蘇、廣東等地的政府類代建業務以及城投合作比較多，背后有原因。第一個原因是地方政府的財政收入還不錯，否則沒錢沒辦法；第二個原因是政府比較市場化，這和政府執政官員的意識有關系。

甚至有一個很有趣的現象，有些城市我們還沒布局，但當地政府會主動邀請我們去考察代建項目，后來了解到當地政府的主政官員就是浙江干部交流過去的，他很清楚綠城在浙江做政府保障業務有很多優勢。

我們來代建保障房、租賃房，最后成本能力、竣工結算比他們自己干要節省，產品做得好，成本又更節約，還能按時交付，而且我們的合規流程，可以幫助政府規避項目開發中的廉政問題。

最后，很重要的是，請綠城管理去做一些保障房、政府類物業后，可以提升城市居住品質和城市建設水平，可以提升項目周邊的土地價值，這是綠城帶來的品牌效應。

這是個經營城市的邏輯，如果只交給關系單位去開發，或政府里再成立一個基建辦內部消化，這可能在時間、成本上都不可控，貪腐也更嚴重。政府主導的開發物業建設，請專業代建公司參與，這對整個社會、行業而言都是良性的。

經濟觀察報：城投類客戶和潛在的訂單增多，怎么做選擇？

李軍：我們承接項目的前置條件是代建能給委托方創造價值，一定要做溢價疊加賦能，最后向市場去賺錢。

我們會對城投類委托方做法務盡調，包括一些合規流程，甚至會反過來給一些城投、國企合規性的建議。因為最后項目結算的時候，國企還有審計流程，這是幫助他們合規，也是規避我們自身的經營風險。

另外，我們對城投公司的財務情況也很重視。因為城投類的項目一旦開盤銷售，那就是當地政府在做背書，絕對不能交付不了，否則老百姓要上訪的。

所以，合作過程中如果遇到城投公司沒錢的，我們也在摸索如何幫幫助他們獲取流動性支持。

紓困不良項目

經濟觀察報：2022年紓困類項目的增長情況如何？

李軍：今年紓困類項目增長明顯，80多億元的代建費里大概有10%來自紓困類項目。我們判斷，接下去兩年，這塊業務可能還會增長得會更快一些。

行業分析師預測，當下遇困項目規模估計有3億平方米，這些項目都是要保交樓的。其中有些項目可以自救，有些項目由于原開發企業爆雷，會由地方政府或金融機構主導項目的后續開發建設，這就需要專業的代建公司出場了。

經濟觀察報：紓困類項目的門檻要求有哪些？

李軍：紓困項目很難做，所以門檻也比較高。

第一，項目的債權債務要清晰。我們更愿意與金融機構談代建，因為遇困企業缺的是錢，可我們不出錢；金融機構不缺錢但缺開發能力，這與我們天然匹配。

第二，項目剩余可售貨值可以覆蓋竣工需求，且政府要釋放監管賬戶及相應的資金，能支付各種建設費用。

第三，產品的設計及工程品質要滿足綠城的底線要求。因為后續的客戶是沖著綠城代建來買房的，交付后如果品質出現問題那就損傷綠城的品牌了，這就是得不償失的生意了。

第四，紓困項目還需解決好各類供應商的款項梳理，有較大經濟糾紛的須注意其法律風險，最難的是更換施工總包、分包單位，這個時間就不可控了。

最后，紓困項目可能存在逾期交付的，我們還要找以前的購房業主簽諒解備忘錄。不過這個環節相對容易，不少業主聽說綠城來代建項目，來保交付了，都會積極主動來簽協議，甚至有項目業主自發拉橫幅歡迎我們進場的。

經濟觀察報：你剛才提到接下紓困類項目需要有很多個前提，如此一來，一個項目前期拓展或者可研階段很長，紓困周期要多長？

李軍：紓困項目各不一樣，有些談判過程持續半年、一年的，至少也要3個月以上。這需要滿足前面提到的五點條件，還包括具體的代建合同談判，和法律層面的各種盡調，以及和當地政府部門的溝通等等.....

我們一定要等到有確定性的結論之后，才會進場，否則進去之后風險系數很大。

但是如果把前期的風險項全部梳理完，有效隔離之后，綠城管理的動作是很快的，我們可以針對項目特征選派團隊，快速接手項目，常規性的開發管理工作對我們不難。

其中已完成部分開發工作的紓困項目，真正的項目管理周期反而縮短了，所以交付更快，我們管理人員的周轉效率更高。

服務者低姿態

經濟觀察報：東部沿海城市、中西部城市的政府和國企城投，給代建公司提出的訴求有什么不同？

李軍：換一種方式來討論這個話題。代建實際上是一個服務行業，我們內部有一個概念——綠城管理就是一家登山俱樂部，登山俱樂部的目的是幫助客戶登山，讓他能夠愉快地登山、活著下來。這個俱樂部里有很多教練，有些教練非常能干，他自己登山爬得很快，甚至有教練不用背著氧氣瓶就可以爬珠峰。

但我們告訴他，你不能這樣干，你是要陪著客戶到達珠穆朗瑪峰峰頂。

這個過程中，在每個不同的補給點，要提醒客戶換裝備，背上氧氣瓶等救助物資，然后給他方向指導。

最重要的是，我們還要陪著客戶安全下來。這和你以前自己做運動員完全是兩回事，就如同做代建和做重資產投資項目完全不同。

回到你的問題。對我們來說，并沒有區別認為東部的客戶就好服務一些，西部的客戶就難服務一點。服務行業的特點決定了：來的都是客。所以我們的目標是打造一套體系，能滿足不同需求的客戶。

經濟觀察報：聊到這里，越發體會代建公司的不一樣，能否具體說說跟傳統房地產企業的區別？

李軍：我舉一個樹權威和反權威的例子。

如何成為權威？權威的背后就是你掌握著稀缺資源或別人不具備的知識。對傳統房地產企業來說，有限的資金就是稀缺資源，如何正確投資需要專業知識及最新信息，所以優秀房企必須在投資上集權，在資源上集中，需要樹權威。

但綠城管理這個組織是反權威的。我們不允許某個人掌握特殊的資源，而且還要把專家的知識提煉出來，成為組織的知識。

我們用什么方式呢？公司規定高管每年都要內部講課，每一個業務分管領導、每一個職能條線上的專家，都要把你的知識形成課件，再變成公司的標準體系；然后通過標準化和信息化分發，讓一線的員工也能成為專家。

在亞洲文化里，一個企業樹權威容易，反權威很難。我自己沒有助理，沒有秘書，沒有駕駛員；我在房地產行業里服務了20多年，現在還租房子住，和所有員工一樣吃食堂、點外賣；每年召開吐槽大會，所有公司一線員工都可以向我開炮，所有人都可以第一時間找到我，不用中間層級。

我想告訴大家，我在這個公司里就是一個普通員工，只是崗位不一樣，通過這些方式讓所有班子成員、中心負責人也沒有必要樹權威。

所以，綠城管理的整個組織文化和授權體系以及行為標準都是反權威的，這才是服務行業的特殊性。

綠城管理更像一家互聯網企業。它的服務器不放在總部，而是做了很多鏡像，在靠近客戶的地方布局，所有目標都是加快服務響應，有時節省了幾毫秒，就可以戰勝競爭對手。

現在很多同行進來做代建，還保留著傳統房地產企業的組織文化和行為方式，連這種底層邏輯都還沒弄明白，跟我們不在一個競爭維度上。

經濟觀察報：作為第一代建公司，已經擁有龍頭集聚優勢資源，你的姿態依然得放這么低？

李軍：我們是因為姿態低，才做到第一的。代建的每個客戶都不一樣，有人愛吃海鮮，有人愛吃川菜，我不能說我們這里只有面條，你愛吃不吃。

好多人包括媒體采訪，會說因為綠城產品做得很好，所以做代建也做得很好。我說，你們如果這樣理解的話，距離代建的真實情況就有點遠了。

代建真的不是因為你產品做得好，也不是因為你快周轉，就能做得好，關鍵是對委托方的需求理解。過去一年多，城投拿下的地塊有八成還沒進入開發狀態，說明快不是第一需求，而是要合規，要求主體信用對等，那信用爆雷的企業轉型做代建可能就有這方面的瓶頸。

我們有一些委托方，因為資金有壓力，把綠城管理引進去做代建后，就可以打通融資渠道，或者通過我們撮合，獲得流動性支持。他要的是我們的信用背書。

甚至有些委托方是中小開發商，他自己還在做多個項目，只拿出一個項目請我們來代建，然后派二三十個人跟著我們一起學，這個項目干完后，剩下的項目他們就自己干了。這筆代建費相當于培訓費，那我們做不做呢？當然做。

我們的經驗被學習復制走了，沒有關系。對綠城管理來說，中國的房地產開發場景足夠大，代建業務機會足夠多。更根本的原因是，我們十多年積累的主體信用、團隊文化、知識體系和供應鏈資源是學不走的。

不加財務杠桿

經濟觀察報：你們肯定收到很多委托方、金融機構提出的共同出資訴求，如何應對？現在有不少房地產項目需要投資或小股操盤，綠城管理如何堅守輕資產模式？

李軍：不做房地產項目的股權投資是綠城管理的戰略選擇。

首先綠城管理從綠城中國分拆上市的第一原則是同業禁止，也就是說分拆后，綠城管理不能做房地產投資業務，綠城中國不能做代建類業務。

我原來在母公司管運營，但實際上管得不好。2010年，綠城也遇到調控壓力，就像當下的很多民營房地產企業，投資規模收縮、開發能力過剩。我主動選擇去溫州老家做代建項目，也就是給有錢有地的人打工。那時候并不是因為看到了代建的未來，而是深刻意識到，房地產持續加杠桿的商業模式是沒有未來的。

但輕資產模式有其優勢，在中國這樣的人口大國，住宅存量超350億平方米的國度，有關城市更新及房地產的開發服務幾乎是永續的。像綠城管理這樣的代建公司，無非是業務多一點、少一點的問題。因為它的主要成本是人員成本，業務多了，我就招人；業務少了就減編。只要不加杠桿，靠能力吃飯，就能保持一個長期活著的狀態。

最后還有一個原因：資本市場對輕資產模式更看好。雖然綠城管理的凈利潤還不高，但我們的估值還不錯，PE遠超房地產企業均值，所以這是一家值錢的公司。